Parliamo con Alessandra Calabrese, specialista del controllo di gestione e parte del Team Pianificazione Strategica, che si occupa di delineare la giusta strada economico-finanziaria per raggiungere gli obiettivi prefissati.
Alessandra, dovendo controllare l’aspetto finanziario di tutti i progetti di AbitareIn, con quali team vi interfacciate?
Ogni progetto ha la necessità di essere valutato sotto più aspetti: uno di questi è l’aspetto monetario. La rilevazione dei flussi di cassa viene strutturata parallelamente a quella economica e ha diverse implicazioni per il progetto in sé. Per poterla costruire al meglio è necessaria una richiesta di aggiornamento ai reparti, mensile e trimestrale, al fine di raccogliere le informazioni ed elaborare così un report dettagliato per il management. L’aggiornamento coinvolge l’area tecnica, per quanto riguarda la previsione dei flussi di cassa in uscita, futuri e relativi ai progetti; con l’area acquisti verifichiamo le quotazioni di mercato e il fabbisogno dei beni, individuando eventuali possibili scenari (costi e tempi di lavorazione diversi rispetto a quelli prefissati) che implichino un’uscita di cassa; l’area amministrativa, invece, ci fornisce un quadro rispetto alla situazione passata e mostra una pianificazione di cassa a breve termine; infine, l’area commerciale ci dà riscontri per la pianificazione dei ricavi attraverso delle previsioni di vendita delle unità abitative disponibili e di conseguenza delle ipotesi di incasso.
Cosa significa, analizzare, aggregare ed elaborare tutti i dati che provengono dai vari uffici?
Le due macro funzioni della pianificazione e controllo sono: supportare il CdA e il management al fine di definire scenari futuri a sostegno dei piani previsionali e valutare le attuali performance in relazione agli andamenti storici e agli obiettivi di budget. L’evidenza delle analisi aiuta il management a trovarsi nelle condizioni di poter agire e modificare le strategie, in modo che queste possano difendere gli obiettivi attuali e futuri di business. Ciascuna azione è fondamentale nella vita del progetto e può aiutarci ad avere una visione completa. AbitareIn, grazie al lavoro di ognuno di noi, ha i numeri giusti per prevedere eventuali criticità o opportunità future.
Nel campo dello sviluppo immobiliare ci sono delle linee guida di mercato e di settore precise? Pensi che possano esserci dei cambiamenti di questo ruolo in futuro?
Non esistono standard per il controllo di gestione o criteri univoci, non ci sono principi contabili come per un bilancio. Il controllo di gestione si deve adattare al business e questo non aiuta a creare un linguaggio comune.
Il ruolo passa dalla necessaria comprensione dell’impresa, altrimenti il numero dice anche molto meno di quello che potrebbe. Il valore aggiunto è quello di interpretare i dati, avendo capito i meccanismi sottostanti. Ad esempio, il controller di una società industriale che non girovaga in magazzino per vedere quanto è accatastato in giro, non fa il suo lavoro.
La difficoltà oggi non è il controllo, ma il planning (dove siamo e dove stiamo andando). In un momento così, diventa molto difficile da misurare e necessita di un ritocco continuo. Si parla molto spesso di forecast rolling, orizzonte di 12 mesi (non più del budget classico che si conclude alla fine dell’anno) che si aggiorna mensilmente. Il vero driver di tutte le aziende nel prossimo futuro è l’accelerazione (cambiamento culturale e tecnologico): tutto sarà molto più rapido e sarà allora che parte dei sistemi andrà rivisto per dar loro una velocità adeguata.